Leitfaden zur Mitarbeiter:innenbindung: Wie Sie Ihre Top-Talente im Unternehmen halten

Häufig gestellte Fragen

Wie ermitteln Sie Ihre Bindungsrate?

Bevor Sie Veränderungen zur Erhöhung der Bindungsrate vornehmen, müssen Sie diese zunächst ermitteln.

Bestimmen Sie zunächst den Zeitraum, den Sie analysieren möchten, etwa das letzte Jahr oder das letzte Quartal. Anschliessend benötigen Sie zwei Werte:

1. die Anzahl der Mitarbeiter:innen zu Beginn des Beobachtungszeitraums

2. die Anzahl der Mitarbeiter:innen am Ende des Beobachtungszeitraums (ohne neu eingestellte Personen)

Anschliessend wenden Sie folgende Formel an:

Angenommen, zu Beginn des Zeitraums hatten Sie 162 Mitarbeiter:innen und am Ende 170, davon 20 Neueinstellungen, dann ergibt sich folgende Berechnung:

((170-20) ÷ 162) × 100 = 92,56 %

Achten Sie darauf, alle im Zeitraum neu eingestellten Mitarbeiter:innen herauszurechnen, da sonst die Kennzahl verzerrt wird. Beginnten Sie etwa mit 100 Personen, verlieren zwei und stellen fünf ein, ergäbe die Formel fälschlicherweise 103 %. Für aussagekräftige Ergebnisse müssen Neueinstellungen ausgeschlossen werden. Bei sehr langen Beobachtungszeiträumen kann es vorkommen, dass Mitarbeitende innerhalb des Zeitraums ein- und wieder austreten; dann empfiehlt sich eine separate Kennzahl für neu eingestellte Mitarbeiter:innen: Ermitteln Sie, wie viele Neueinstellungen insgesamt erfolgten und wie viele davon am Ende noch im Unternehmen sind. Beispiel: Stellen Sie in drei Monaten 20 Personen ein und eine verlässt das Unternehmen, ergibt sich für diese Gruppe folgende Bindungsrate:

((20-1) ÷ 20) × 100 = 95 %

Bindungsraten oberhalb von 90 % gelten meist als gut. Bei neu eingestellten Mitarbeitenden sollten Werte von 95 % oder mehr angestrebt werden, da kurzfristiges Ausscheiden in der Regel nicht zu erwarten ist.

Die Bereiche mit der höchsten Fluktuation sind Produkt (36,4 %), IT (36 %) sowie Technik und Entwicklung (35,2 %).

Strategie zur Mitarbeiter:innenbindung:

Berechnen Sie getrennte Bindungsraten für Mitarbeitende an festen Standorten und für Remote‑Mitarbeiter:innen. Zeigt sich eine Abweichung, kann dies darauf hindeuten, dass sich die Remote‑Belegschaft weniger eingebunden fühlt als die Teams vor Ort.

Warum verlassen die besten Talente Ihr Unternehmen?

Die Fluktuation unterscheidet sich stark zwischen Branchen: Einzelhandel, IT und Medien, Professional Services, Unterhaltung und Gastgewerbe weisen unterdurchschnittliche Bindungsraten auf. In diesen Sektoren kann eine leicht unterdurchschnittliche Rate dennoch gut sein; entsprechen Ihre Werte nicht den Erwartungen, sollten Sie die Ursachen untersuchen.

Eine Studie der Unternehmensberatung McKinsey — die Great Attrition, Great Attraction Survey 2.0 aus 2022 liefert aufschlussreiche Erkenntnisse. Laut dieser Untersuchung sind dies die Hauptgründe für einen Arbeitgeberwechsel:

1. Fehlende Karriereperspektiven

2. Unzureichende Gesamtvergütung

3. Desinteressierte und uninspirierte Vorgesetzte

4. Mangelnde Sinnhaftigkeit der Tätigkeit

5. Unrealistische Arbeitsanforderungen

6. Unkooperative und unzuverlässige Kolleg:innen

7. Zu geringe Flexibilität der Arbeitsbedingungen

8. Fehlende Gesundheits- und Vorsorgeleistungen

9. Diskriminierende und unfreundliche Kolleg:innen

Erkennen Sie sich in einem oder mehreren dieser Punkte wieder, sollten Sie dringend Ihre Unternehmenskultur anpassen, um Remote‑Mitarbeiter:innen langfristig zu halten. Im Folgenden zeigen wir konkrete Massnahmen, mit denen Sie die Verweildauer Ihrer Mitarbeitenden erhöhen können.

Die Bedeutung fairer globaler Bezahlung für langfristige Mitarbeiter:innenbindung

Mitarbeiter:innen, die sich wertgeschätzt und gerecht entlöhnt fühlen, bleiben dem Unternehmen eher erhalten. Das ist nicht nur logisch, sondern wird durch Daten gestützt. Faire Bezahlung ist deshalb ein zentraler Hebel zur Verbesserung Ihrer Bindungsrate.

Warum ist eine gerechte Bezahlung so wichtig?

Wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, aufgrund ihrer Leistung, Qualifikation und im Vergleich zu Kolleg:innen fair bezahlt zu werden, steigt ihre Zufriedenheit und Motivation.

Faire Bezahlung gehört zu den wichtigsten Voraussetzungen für Mitarbeiter:innenbindung. Sie schafft Vertrauen, fördert Leistung und erhöht die Wahrscheinlichkeit eines langfristigen Verbleibs im Unternehmen.

Was genau bedeutet „faire Bezahlung“ und wie lässt sie sich berechnen? Unser Leitfaden zur Vergütung von Remote‑Mitarbeiter:innen liefert hilfreiche Orientierung.

Wie Sie attraktive Benefitspakete für globale Top-Talente gestalten

Arbeitgebende, die Remote‑Arbeit ermöglichen, verzeichnen tendenziell geringere Fluktuation als rein präsentere Arbeitgeber. Unsere Untersuchungen bei Remote gehen davon aus, dass sich dieser Unterschied 2023 auf etwa 4,4 % erhöht.

Wollen Sie globale Talente gewinnen und binden, müssen Sie ihnen ein lokal angepasstes, aber weltweit attraktives Benefitspaket anbieten.

Einen einheitlichen Standard für alle anzuwenden erscheint einfach, greift jedoch zu kurz: Wenn Sie überall identische Benefits anbieten, decken Sie nicht alle lokalen Bedürfnisse ab. Benefits sollten so weit wie möglich an lokale Gegebenheiten und kulturelle Unterschiede angepasst sein. Mit einem durchdachten Benefitsprogramm gewinnen Sie Top‑Talente und können diese langfristig binden.

Joana Viana – Senior Global Benefits Design & Strategy Expert

Um Ihre Benefitspakete lokal anzupassen und sich gegenüber einheimischen Arbeitgebern zu behaupten, benötigen Sie tiefgehendes lokales Know‑how.

Betrachten wir das an einem Beispiel:

Vereinigtes Königreich

Bieten Sie Frauen im Vereinigten Königreich eine Krankenversicherung mit Mutterschutz an, ist das oft kein herausragendes Angebot: Über den NHS besteht bereits Zugang zu kostenfreier Gesundheits‑ und Schwangerenversorgung.

Singapur

In Singapur sieht die Situation anders aus: Krankenversicherungen mit Mutterschutz sind dort sehr begehrt, da Schwangerschaft und Geburt rasch mehrere Tausend Dollar kosten können. Bieten Sie Frauen, die eventuell eine Familie planen, entsprechende Leistungen an, steigert das Ihre Attraktivität als Arbeitgeber deutlich.

Attraktive Benefitspakete lassen sich nur mit lokalem Fachwissen zusammenstellen. Selbsterschliessung ist aufwendig und zeitintensiv. Aus diesem Grund haben wir den Global Benefits Report erstellt, der die besten Benefits für zahlreiche Länder weltweit gegenüberstellt.

Brauchen Sie Unterstützung bei Ihrer globalen Benefits‑Strategie?

Unsere Kund:innen erhalten Zugang zu lokalen Benefitsexpert:innen, die genau ausweisen, welche Zusatzleistungen verpflichtend sind und welche als attraktive Extras gelten. Wer sich noch mehr Arbeit ersparen möchte, erhält von uns ein kuratiertes Benefitspaket für jedes Land.

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„Remote hat uns mit einem hervorragenden Benefitspaket dabei geholfen, Mitarbeitende im Ausland einzustellen und langfristig zu binden.“

Heather Miki, People Operations Manager bei kWh Analytics

„Wir wollten unsere Präsenz in Mexiko rasch ausbauen, ohne selbst eine Tochtergesellschaft zu gründen oder Gehaltsabrechnung und Benefits zu managen. Remote hat uns genau das ermöglicht.“

Greg Kefer, CMO bei Lifelink Systems

Effiziente Steuerung globaler Teams dank Remote-first‑Unternehmenskultur

Nicht nur Remote‑Mitarbeiter:innen profitieren von einer Remote‑first‑Ausrichtung. Wenn Sie Ihr Unternehmen konsequent auf Remote‑Arbeit ausrichten, schaffen Sie gleiche Rahmenbedingungen für alle Mitarbeitenden, unabhängig vom Arbeitsort. Alle profitieren von einer Kultur, die Wert auf umfassende Dokumentation, asynchrone Arbeitsweisen und Ergebnisse statt Anwesenheit legt. Im Folgenden erläutern wir, wie Sie Ihr Unternehmen entsprechend ausrichten können.

Was bedeutet „Remote-first“?

„Remote-first“ heisst, dass Remote‑Arbeit im Unternehmen der Standard ist. Alle Mitarbeiter:innen sollen unter denselben Bedingungen arbeiten können — unabhängig davon, ob sie im Headquarters tätig sind oder ihre Niederlassung nie besucht haben.

Unternehmenskultur und Arbeitsbedingungen sind eng verknüpft. In unserem Leitfaden erklären wir, welche Veränderungen nötig sind, damit „Remote‑first“ funktioniert.

Viele Teamleiter:innen berichten, dass der Wechsel von Präsenz zu Remote‑first Herausforderungen mit sich bringt. Problematisch wird es vor allem, wenn man versucht, Bürokultur einfach ins Digitale zu übertragen.

Nicht jede:r kann kurz am Schreibtisch einer Kollegin nachfragen oder auf dem Weg zur U‑Bahn ein Projekt besprechen. Das Wegfallen dieser informellen Interaktionen kann bei Remote‑Mitarbeiter:innen das Zugehörigkeitsgefühl schwächen, zu schnellerer Überarbeitung führen und das Gefühl vermitteln, die eigene Arbeit habe keinen Einfluss. Typische — aber vermeidbare — Fehler unerfahrener Remote‑Manager:innen verschärfen diese Probleme:

Typische Führungsfehler in Remote‑Umgebungen

• Mangelnde und nicht‑öffentliche Kommunikation mit allen: Remote‑Mitarbeiter:innen fühlen sich schnell isoliert und verlieren das Gefühl für Unternehmensziele.

• Missachtung der Freizeitgrenzen: Fordern Sie rund um die Uhr Reaktionsbereitschaft, erhöhen Sie das Risiko für Überarbeitung und Burnout.

• Fehlende gesunde Work‑Life‑Balance: Mitarbeitende fühlen sich verpflichtet, lange Tage zu leisten — mit negativen Folgen.

• Mikromanagement: Der Versuch, jede Arbeitsminute zu kontrollieren, treibt gute Mitarbeitende zur Kündigung.

• Ineffiziente Nutzung von Kommunikationskanälen: Wenn statt offener Kanäle nur private Nachrichten verwendet werden, entsteht Verwirrung und Ausgrenzung.

Solche Fehler können dazu führen, dass Mitarbeitende sich unwohl fühlen und Ihr Bindungsprogramm dadurch weniger erfolgreich wird.

Regelmässige Teambefragungen und Austrittsgespräche helfen, die Arbeitgeberzufriedenheit zu messen und gezielt zu verbessern — das reduziert die Fluktuation.

Das Problem mit Mikromanagement

Mikromanagement ist in Remote‑Settings weit verbreitet. Verständlicherweise fällt es vielen Führungskräften schwer, die Tagesorganisation vollständig ihren Mitarbeitenden zu überlassen.

Deshalb setzen einige Führungskräfte Tracking‑Tools auf den Geräten ihrer Mitarbeitenden ein, um Produktivität zu messen. Das führt jedoch häufig dazu, dass erfahrene Mitarbeitende sich bevormundet fühlen.

Das wiederum schürt Unzufriedenheit und kann schlimmstenfalls zum Verlust gegenseitigen Respekts führen. Solche Massnahmen bewirken oft, dass Schlüsselpersonen nur noch das Minimum leisten.

Was sollten Remote‑first‑Manager:innen also anders handhaben?

Beurteilen Sie Ihre Mitarbeiter:innen anhand von Resultaten und Effektivität, nicht an der Anzahl geleisteter Stunden.

Warum Remote‑first‑Management so viel bewirken kann

Heute steht für viele Menschen eines im Vordergrund: Flexibilität. Unser Remote Global Benefits Report zeigt, dass die Möglichkeit, den Arbeitstag flexibel zu gestalten, für Beschäftigte weltweit wichtiger ist als viele andere Benefits — sogar wichtiger als eine Vier‑Tage‑Woche oder private Altersvorsorge.

Welche Konsequenzen hat das für Führungskräfte von Remote‑Teams?

Menschen suchen Arbeitsplätze, die zu ihrem Leben passen, nicht umgekehrt. Sie bleiben gerne in guten Unternehmen, sind aber nicht mehr bereit, ihr gesamtes Leben der Arbeit unterzuordnen.

Zusammengehörigkeit durch Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion

Immer mehr Mitarbeitende wollen in Organisationen tätig sein, die Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion leben. Remote‑first‑Unternehmen sind dafür besonders gut positioniert.

Die Wirkung von Diversität und Inklusion auf Bindungsraten

Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion zählen zu den wichtigsten Faktoren, die die Mitarbeiter:innenbindung beeinflussen. Mit einer Unternehmenskultur, die diese Prinzipien verankert, erreichen Sie:

Förderung von Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion in einer globalen Belegschaft

Es erfordert echte und anhaltende Anstrengungen, eine vielfältige, gleichberechtigte und inklusive internationale Belegschaft aufzubauen. Setzen Sie dazu folgende Massnahmen um:

• Richten Sie ein eigenes Komitee ein, das sich mit diesen Themen befasst und Chancen sowie Herausforderungen im Unternehmen identifiziert.

• Holen Sie sich ehrliches Feedback von Ihren Mitarbeitenden ein.

• Erarbeiten Sie eine formale Richtlinie und aktualisieren Sie diese regelmässig unter Einbezug aller Teammitglieder.

• Achten Sie bereits bei der Personalbeschaffung auf inklusionsfördernde Praktiken.

• Fördern Sie die Inklusion unterrepräsentierter Gruppen wie Frauen, Menschen mit Migrationshintergrund, LGBTQ- und neurodivergente Personen.

Möchten Sie ein inklusiver globaler Arbeitgeber werden? Dieses Webinar zeigt Ihnen den Weg: Eine inklusive globale Personalbeschaffungsstrategie entwickeln.

Die fünf Säulen der Motivation und Bindung leistungsstarker Remote‑Teams

Motivierte Mitarbeitende arbeiten gern und sind sehr produktiv. Motivation und Leistungsniveau in internationalen Teams hoch zu halten, ist eine zentrale Aufgabe von Führungskräften. Schon im ersten Bewerbungsgespräch sollte eine positive Arbeitsatmosphäre spürbar sein.

Intelligentes Recruiting

Nutzen Sie wertorientierte Remote-first‑Recruiting‑Praktiken , um von Anfang an eine solide Grundlage für die Zusammenarbeit mit künftigen Mitarbeitenden zu schaffen.

• Kommunizieren Sie klar und transparent.

• Planen Sie Interviewtermine in Abstimmung mit den Zeitzonen der Kandidat:innen.

• Erläutern Sie, was die Remote‑first‑Kultur in Ihrem Unternehmen für Mitarbeitende bedeutet.

Diese Praktiken helfen Ihnen, talentierte Mitarbeitende zu finden, die Ihre Werte teilen, gut ins Team passen und wissen, was von ihnen erwartet wird.

Nahtlose Kommunikation

Gute Kommunikation und eine angenehme Arbeitsatmosphäre gehören zusammen. Befolgen Sie unseren Leitfaden für die Kommunikation mit Remote‑Teams, um von Beginn an die richtigen Grundlagen zu legen:

• Vermeiden Sie Kommunikationsmüdigkeit. Ermutigen Sie Ihre Mitarbeitenden, Benachrichtigungen zu deaktivieren, wenn sie sich auf anspruchsvolle Aufgaben konzentrieren müssen.

• Erstellen Sie eine transparente und durchsuchbare Dokumentation. Halten Sie wichtige Meetings und Fortschrittsberichte schriftlich fest und speichern Sie Unterlagen an unternehmensweit zugänglichen Orten.

• Richten Sie klare Kommunikationsabläufe ein. Stellen Sie sicher, dass alle Mitarbeitenden die Best Practices für die verwendeten Kommunikationsplattformen kennen.

• Verzichten Sie nicht auf persönliche Gespräche. Planen Sie regelmässige persönliche Gespräche ein, um Mitarbeitende kennenzulernen und ihnen Raum für Anliegen zu bieten.

Umfassendes Onboarding

Beim Onboarding legen Sie die Basis für die Bindung Ihrer Mitarbeitenden. In den ersten 18 Monaten verlassen besonders viele Mitarbeitende das Unternehmen — in manchen Studien sogarbis zu 50 %. Um dem entgegenzuwirken, sollte Ihr Remote‑Onboarding‑Programm die folgenden Elemente enthalten:

• Ansprechende und informative Self‑Service‑Ressourcen

• Onboarding‑Mentoren

• Einführung in Unternehmenswerte und ‑kultur

• Informationen zu Kommunikationsnormen im Unternehmen

• Erwartungen und Ziele für die ersten Arbeitswochen

• Regelmässige Check‑in‑Gespräche mit der Führungskraft

Konkrete Aufstiegschancen und klar kommunizierte Karriereperspektiven gehören zu den effektivsten Massnahmen, um die Bindung zu verbessern (63 %) – noch mehr als Gehaltserhöhungen!

Gut geplante Meetings

Meetings können sehr störend wirken. Zu viele oder schlecht strukturierte Meetings beeinträchtigen die Produktivität und frustrieren Mitarbeitende.

Was können Sie anders machen? Überlegen Sie, welche Anpassungen Ihre Meeting‑Routinen für ein Remote‑first‑Unternehmen benötigen. Einige Anregungen:

• Erstellen Sie eine Agenda und sagen Sie das Meeting ab, falls die Punkte asynchron bearbeitet werden können.

• Planen Sie kürzere Meeting‑Zeiten, damit Themen zügig behandelt werden.

• Rotieren Sie wichtige Meetings, sodass sie abwechselnd in verschiedenen Zeitzonen stattfinden.

• Etablieren Sie die Regel, dass Teilnehmende das Meeting verlassen dürfen, wenn sie nichts beitragen.

• Planen Sie regelmässige, informelle Online‑Treffen, um Arbeitsmeetings kürzer und seltener zu halten.

Mit diesen Organisations‑ und Moderationstipps für Remote‑Meetings werden Besprechungen zu effizienten Kommunikationsforen statt zu zeitraubenden Hindernissen.

Unterstützende Führung

Anzeichen von Stress und beginnendem Burnout lassen sich meist nur im direkten Austausch erkennen. Führungskräfte in Remote‑Teams sollten die schnelle Eskalation von Burnout kennen und aktiv dagegen steuern.

Konkrete Präventionsmassnahmen sind beispielsweise:

• Das Arbeitsvolumen aller Mitarbeitenden im Blick behalten

• Realistische Deadlines setzen

• Gemeinsame Freizeitaktivitäten für das Team planen

• Mitarbeitende aktiv ermutigen, Auszeiten und Urlaub zu nehmen

• Achten Sie selbst auf eine gute Work‑Life‑Balance, damit Mitarbeitende keinen Druck verspüren, ständig weiterzuarbeiten.

Wenn Sie Ihre Mitarbeiter:innen dabei unterstützen, eine gesunde Work‑Life‑Balance zu halten, sind sie produktiver und bleiben voraussichtlich länger im Unternehmen.

Flexible Arbeit zur Bindung globaler Top‑Talente

Menschen schätzen Flexibilität, Remote‑Arbeit, asynchrone Arbeitszeiten und Selbstbestimmung. Richten Sie Ihre Abläufe auf Remote‑Arbeit aus, können Sie diesen Bedürfnissen gerecht werden — und zugleich Produktivität, Kundenbetreuung sowie Verantwortungsbewusstsein steigern.

Flexible Arbeit — eine hohe Priorität für Remote‑Mitarbeitende

Freiheit, dort, wie und wann man arbeiten möchte, steht für viele Mitarbeitende ganz oben auf der Prioritätenliste.

Dieser Wunsch ist besonders ausgeprägt bei Frauen und jüngeren Mitarbeitenden, wie der Global Benefits Report zeigt. Frauen übernehmen oft zusätzliche häusliche und familiäre Aufgaben und benötigen daher mehr Flexibilität. Junge Menschen nutzen Flexibilität, um ihr Leben nach eigenen Vorstellungen zu gestalten und beruflich voranzukommen.

Unser Global Benefits Report bestätigt die Bedeutung flexibler Arbeitsbedingungen für Remote‑ und global verteilte Teams.

Diese Erkenntnisse sind nicht nur relevant für Recruiting und Vergütungsdesign.

Nutzen Sie diese Erkenntnisse aktiv, um die Abwanderung Ihrer Schlüsselkräfte zu verhindern. Finden Sie heraus, was Ihre Top‑Performenden am meisten motiviert, und setzen Sie genau dort an. So erhöhen Sie die Wahrscheinlichkeit ihres längeren Verbleibs und zeigen, dass Ihnen Ihr Team wichtig ist.

Klare Karrierepfade, leistungsbezogene Gehaltserhöhungen und flexiblere Arbeitsbedingungen sind meist kostengünstiger als der Verlust wichtiger Teammitglieder und die Suche nach Ersatz.

Flexible Arbeit — eine Top‑Priorität für 29 % aller Beschäftigten

Von Flexibilität profitieren nicht nur einzelne Mitarbeitende, sondern die gesamte Organisation.

Flexiblere Unternehmen können in schwierigen Zeiten besser reagieren und Chancen schneller nutzen. Die Frage lautet: Wie bieten Sie Mitarbeitenden die gewünschte Flexibilität? Für viele ist flexible Arbeit entscheidend bei der Wahl des Arbeitgebers oder der Entscheidung zu bleiben. Flexibilität ist für 29 % aller Beschäftigten wichtig, in bestimmten Gruppen jedoch höher: Selbstständige Auftragnehmer:innen halten sie für am wichtigsten (38 %), für die Gen Z steht sie an dritter Stelle (35 %) und bei Frauen an vierter (32 %).

Bieten Sie Arbeitsbedingungen, die Top‑Talente suchen

69 % der Arbeitgeber geben an, flexible Arbeitsbedingungen anzubieten, aber nur 47 % der Beschäftigten fühlen sich tatsächlich so versorgt.

Zwischen der Flexibilität, die sich Mitarbeitende wünschen, und derjenigen, die Unternehmen anbieten, klafft oft eine Lücke. Gründe können sein, dass Führungskräfte unter Flexibilität etwas anderes verstehen als ihre Teams, oder dass Führungskräfte selbst privilegierte Arbeitsbedingungen haben und die Realität der Mitarbeitenden nicht kennen. Diese Differenzen tragen zur Unzufriedenheit und zur hohen Fluktuation bei und erklären manche Frustration bei Arbeitgebern, die zwar Flexibilität anbieten, aber kaum Wirkung sehen.

Selbstbestimmung – der unterschätzte Faktor für Mitarbeiter:innenbindung

Vertrauen und Selbstbestimmung gehören zu den Schlüsselfaktoren für Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Doch wie machen Sie sie zum gelebten Bestandteil Ihrer Kultur?

Dafür sind drei Elemente zentral: Transparenz, Kommunikation und Unterstützung. Wenn diese funktionieren, entsteht psychologische Sicherheit. Ihre Mitarbeitenden fühlen sich in ihren Rollen wohl und können ihr Potenzial entfalten.

So setzen Sie flexible Arbeitsbedingungen wirkungsvoll um

Flexible Arbeit darf weder Teamzusammenhalt noch Karrierechancen beeinträchtigen. Wenn Remote‑Mitarbeitende Flexibilität geniessen, während andere nur Lohnerhöhungen und Beförderungen erhalten, fühlen sich Erstere benachteiligt und könnten sich anderweitig orientieren.

Im Vergleich sehen 45 % der Vor‑Ort‑Mitarbeitenden Telearbeit als erstklassigen Vorteil (nahezu so wichtig wie Kernelemente wie Krankenversicherung und Bezahlter Urlaub). Für globale Arbeitgeber bedeutet das: Solange Top‑Talente mit den flexiblen Arbeitsbedingungen zufrieden sind, sind sie meist auch mit dem Gesamtpaket aus Benefits und Extras einverstanden.